SALUD PÚBLICA

Menor consumo de cannabis entre los adolescentes catalanes

JANO.es y agencias · 23 mayo 2008

Esta tendencia a la baja ocurre por primera en diez años, según muestra el "Libro Blanco de la prevención en Cataluña"

Manel Peiró 
Director del Área de Gestión Sanitaria. ESADE. Barcelona.

En los últimos años, la práctica totalidad de nuestras instituciones sanitarias han vivido algún proceso de reflexión estratégica y cambio organizativo. Algunas, probablemente, los han experimentado en más de una ocasión. No puede ser de otra manera, estrategia y cambio constituyen la esencia del management, ya que en su condición está el manejar y transformar lo más profundo de las organizaciones.

La gestión estratégica se ocupa del futuro de la organización, que es como decir que se encarga de la complejidad, de la ambigüedad, de cuestiones no rutinarias que afectan ampliamente a la organización y a sus fundamentos. Es distinta de la gestión operativa que, con un enfoque más funcional, maneja las cuestiones rutinarias, el día a día, las operaciones concretas y específicas.

La gestión estratégica pretende que la institución esté preparada para hacer frente a los retos que se le van a plantear en el futuro, por lo que reflexiona de modo permanente en los elementos centrales de la organización.

En primer lugar, en los valores, los “principios” sobre los que se asienta la organización, que guían sus actuaciones y le confieren identidad.

En segundo lugar, en la misión, que se sustenta a su vez en los valores. La misión es la razón de ser de la organización que, centrada en el presente, debe sintonizar con los valores y las expectativas de los principales grupos e individuos, de dentro o fuera de la organización, con capacidad para influir en ella. Son los denominados stakeholders. La importancia de la misión viene dada por su carácter de declaración, que determina el ámbito de actividad de la institución. Responder a la pregunta: “¿A qué nos dedicamos?”, define su propósito fundacional.

En tercer lugar, la gestión estratégica atiende a la visión que se focaliza en el futuro, dibuja lo que la organización desea conseguir, lo que quiere ser, hacia dónde quiere ir. La visión supone un ideal compartido que ha de orientar y guiar las decisiones de los profesionales y facilitar su identificación con el proyecto.

Finalmente, en las estrategias, que deben ser coherentes con los valores, la misión y la visión de la institución. Constituyen el conjunto de las principales decisiones y se reflejan en el modo en que se distribuyen los recursos para alcanzar los objetivos establecidos. Las estrategias subrayan las prioridades de la institución, las áreas o actividades en las que se va a centrar la atención, el esfuerzo y los recursos. La acción de priorizar se relaciona estrechamente con una idea de oportunidad, de escasez de recursos, de modo que no es posible hacerlo todo simultáneamente y que, por consiguiente, obliga a escoger.

Una de las peculiaridades del sector sanitario es que la intensa financiación pública puede imponer restricciones a las elecciones estratégicas, puede fijar incluso las prioridades, porque, a diferencia de lo que ocurre en otros sectores, el papel del usuario de los servicios sanitarios es muy limitado en este aspecto.

La formulación de las estrategias es, con todo, el resultado de una elección, consecuencia a su vez de un proceso de planificación participativa y compartida con los profesionales de la institución sanitaria implicada. El proceso de planificación estratégica contempla un análisis externo, en el que se determinan las oportunidades y las amenazas del entorno y un análisis interno, en el que se valoran las fortalezas y las debilidades de la institución. Además, debe comprender las aspiraciones y los valores personales de los directivos, así como las expectativas de los stakeholders.

La implantación de las nuevas estrategias requiere introducir cambios de distinta naturaleza, ya sea en la actividad, en la estructura o en la cultura de la organización. El grado de radicalidad y el alcance del cambio producido serán función de la dimensión del gap existente entre la situación actual y el estado futuro deseado por la institución. Cuanto más radical sea el cambio y afecte de un modo más central a la organización, mayor será la convulsión ocasionada y el riesgo generado. Por el contrario, si el cambio busca una realineación de los objetivos e intereses, más que una transformación, se hablará de una adaptación o de una reconstrucción, en el caso de producirse de forma más brusca.

En cualquier caso, cuando se gestiona un proceso de cambio, cabe esperar la aparición de resistencias, como una forma de defensa que emplean las personas “a fin de evitar confrontar aspectos percibidos como amenazas”. Las causas más habituales para el desarrollo de las resistencias se deben a la desinformación, a la percepción de pérdida de poder o de estatus, a la percepción de amenaza a la autonomía profesional, a no percibir los beneficios que conlleva el cambio, al miedo al fracaso, a la presión ejercida por el grupo de referencia o, entre otras razones, a una visión limitada acerca de las posibilidades y las oportunidades que se generan.

Todo proceso de cambio conlleva una modificación del statu quo, del equilibrio establecido. La influencia que hay que ejercer en el colectivo de profesionales no debe ser uniforme, porque cada uno de ellos desempeña un papel distinto y las consecuencias del cambio no van a ser las mismas para todos. Algunos van a ser “ganadores”, mientras que otros van a resultar “perdedores”, hay quienes detentan poder y otros más están en posesión de información relevante. El tratamiento de cada una de estas tipologías debe ser distinto. Del mismo modo, es conveniente detectar a los participantes clave en el proceso, y el grado de compromiso con el cambio que es necesario obtener de cada uno de ellos. De algunos no es necesario ningún compromiso; pero de otros se precisa “que permitan que ocurra”; de unos terceros, que “ayuden a que ocurra”, y de un cuarto grupo, que “hagan que ocurra”. También en este caso, la atención prestada a cada tipología debe ser distinta.

Plant recomienda que para gestionar un proceso de cambio es imprescindible la comunicación, comunicar como nunca lo que va a cambiar, explicar por qué es necesario el cambio, qué se espera de las personas implicadas, qué beneficios obtendrán, qué desventajas pueden surgir, cómo se tratarán, cuáles serán los cambios de conducta necesarios en los pro-gramas, las tareas y las actividades. En definitiva, se trata de acciones que pretenden dar ayuda para afrontar el cambio, modificar la percepción de amenaza que el proceso pueda generar y enfatizar las oportunidades que ofrece, asegurando una implicación temprana del mayor número posible de personas.

Todas las organizaciones en todos los sectores económicos impulsan sus procesos de cambio por la misma razón: para adaptarse a su entorno y sobrevivir. También lo hacen así nuestras organizaciones sanitarias, pese a vivir en un contexto relativamente protegido, que mitiga su percepción de riesgo y las mantiene ajenas a que supuestamente su supervivencia pueda correr peligro.

En las instituciones sanitarias, hay una amplia experiencia en planificación estratégica, en procesos de cambio y, como no podría ser de otra manera, en resistencias a éste. En la mayor parte de hospitales y centros de atención primaria, las resistencias se ponen de manifiesto en la confrontación de la lógica organizativa y la lógica profesional, que deriva en una relación de desconfianza entre médicos y directivos, de modo que muchos facultativos perciben aún a los equipos de gestión como fiscalizadores y controladores, más que como impulsores de su actividad y carrera profesional.

Es difícil no coincidir en muchos casos con estos facultativos y, en nuestro contexto, el poder político no siempre contribuye a facilitar y mejorar la tarea de gestión: interfiere excesivamente en las cuestiones operativas de los centros y no ha sido capaz de crear un escenario en el que la gestión de las instituciones contribuya decisivamente a su mejora y a la de quienes trabajan en ellos. Nuestros representantes políticos también deben gestionar un proceso de cambio y vencer las resistencias, a fin de crear las condiciones necesarias para una gestión adecuada de hospitales y centros del sistema de salud. El intervencionismo, la ausencia de órganos de gobierno con autonomía, un marco legislativo garantista, pero inadecuado para la gestión eficiente de las instituciones, la importancia relativa que se concede a la competencia técnica de los gestores, la espectacular rotación de gerentes y equipos directivos, son déficits que en nada benefician a hospitales y centros de salud, y que dificultan su gestión de un modo considerable.

El cambio es inevitable e inherente a la gestión estratégica de las organizaciones y, de algún modo, es la expresión de su madurez, de su capacidad para decidir por sí mismas, de manejar su futuro.

Bibliografía general

Beckhard R, Harris RT. Organizational transitions. Managing complex change. 2nd ed. Reading, Massachusetts: Addison- Wesley Publishing Company; 1987.

Boss RW. Organization development in Health Care. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company Ltd; 1998.

Gimbert X. El enfoque estratégico de la empresa: principios y esquemas básicos. Bilbao: Deusto; 1998.

Husenman S. Resistencias al cambio. En: Aguilar López J, coordinador. La gestión del cambio. Barcelona: Editorial Ariel; 2003.

Johnson F, Scholes K, Whittington R. Dirección estratégica. 7.ª ed. Madrid: Pearson Educación S.A.; 2006.

Plant R. Managing Change and make it stick. London: Gower Publishing Company Ltd; 1988.